（一）公司基本情况

公司成立于1966年，2010年1月，在上海证券交易所成功上市，现注册资本10亿元。

公司拥有化工石油工程、市政公用工程、房屋建筑工程、机电安装工程施工总承包壹级资质；拥有钢结构工程、消防设施工程、环保工程、工程检维修等各项资质，通过了质量、环境和职业健康安全管理体系认证。下辖七个子公司及10多个以经营为主的区域性公司、办事处。公司现有职工2000多人。

（二）公司考核管理现状分析和存在的主要问题

1.项目绩效考核指标太多、太乱，考核内容空洞，未构成体系化，未能体现重要性原则，绩效管理脱离实际，流于形式。

2.考核指标不灵活，生搬硬套较多，公司职能部门对口考核项目业务部门，人情考核严重，矛盾突出，不利于上下协调沟通。

3.考核结果运用不充分，流于纸面，只是为了完成年底考核工作而进行，未能充分发挥考核激励导向作用，普遍存在员工积极性较为低下。

（三）选择KPI业绩考核指标的主要原因

1.解决绩效管理考核指标太多、太乱、考核对象太泛的问题，优化考核流程，紧盯关键业绩指标，抓住创造关键业绩指标的关键人，并将项目的价值创造活动与公司战略目标有机结合。

2.KPI绩效考核体系能够解决考核指标死搬硬套的问题，增强公司职项目业务部门的横向沟通。

3.公司的每个项目都是独立的成本中心、利润中心。因此，对项目考核也可以按照关键业绩指标考核，能够强化部门及员工的成本意识，不断增强部门及员工的主动性和创新性。

二、总体设计

（一）应用KPI业绩考核体系的目标

优化绩效考核方案，量化考核、刚性考核，激活项目管理团队活力，通过对关键业绩指标与创造关键业绩的关键人的考核，拉动项目管理团队的获利欲望，让项目管理团队明白“大河有水小河满”的道理，树立“项目有效益、个人有收益，效益货币化、收益货币化”的生产经营理念，全员服务降本增效。

（二）应用KPI业绩考核体系的总体思路

在原有组织结构基础上，调整考核主导部门，引入KPI绩效考核指标，优化目前现有的考核流程，将公司战略目标细化为鲜明易懂的量化指标，作为绩效考核主要指标，将公司管理方面不可量化的指标作为绩效考核引导指标。

（三）KPI业绩考核体系的内容

1.公司调整考核对象，由项目全员考核变为项目关键人员考核，公司与项目主管领导签订绩效合同，考核项目领导层。项目领导层包括:项目经理、党支部书记、总工程师、副经理。

2.考核指标包括主要指标和引导指标。主要指标包括项目安全质量、职工利益、营业收入利润总额以及利润货币化，引导指标包括施工现场管理、成本管理指标、资金管理指标、预算管理指标、科技创新等管理方面的需求性指标。

（四）KPI业绩考核体系的创新

全面笼统的考核转变为主要指标的考核，标准鲜明、易于评估，符合“二八原理”。在考核对象上，公司主要考核项目领导层，领导层占项目总人数的20%，但其创造了项目80%的价值;在考核指标上，主要考核指标数占总指标数的20%，但其占据着项目80%的考核分值，我们设置的主要指标也是上级单位对公司绩效考核的核心指标，易于对下分解，便于传导压力。

三、应用过程

（一）公司变革前后绩效考核体系的变化

1.变革前绩效考核体系。在考核对象方面，公司一竿子插到底，项目全员参与考核，工作量极大，挤占了项目领导层的管理职能，不利于发挥项目领导层的自主能动性:在考核指标方面，对项目管理层设定了安全质量、工期及现场管理、成本管理、二次经营、上交款及资金管理、职工薪酬管理、科技创新等七个考核指标，无视上级单位对公司的考核指标，没有做到压力传导，也没有将营业收入、利润总额等刚性的、可量化的核心指标纳入考核指标。

2.应用KPI绩效管理工具方法后绩效考核体系。在考核对象方面实行分层授权考核，公司考核项目领导层，项目考核员工，既能实现公司对项目的绩效考核与公司战略目标一致，又能赋予项目管理层对下考核自主权，有利于增强项目管理层的责任感，发挥项目管理层的自主能动性，在考核指标方面，刚性的、可量化的主要指标占据整体绩效考核分值的80%，指标设定紧密联系公司战略目标与项目效益，同时也关乎项目领导自身经济收入。应用KPI绩效管理工具方法后绩效考核体系有机的将公司战略目标与项目绩效考核结合在一起，实现了公司与项目之间的压力传导。

（二）参与部门和人员

公司领导、职能部门全员参与，公司审计部为牵头部门，负责统筹协调考核事宜。具体职责为:负责绩效考核制度的建立、相关考核流程的优化；负责绩效考核指标值的设定，起草绩效合约；负责绩效考核过程中各职能部门之间的协调；负责收集与考核相关的数据，负责出具绩效考核分析报告。市场开发部、工程管理部为主要配合部门，主要负责项目施工任务与评估指标的年度分解。

（三）实施KPI绩效考核体系的资源、环境、信息化条件

KPI绩效考核体系设定的三类指标，除安全质量属于项目自身无法隐藏的重大事故类指标外，剩余指标均来自于财务报表与会计账套，所有指标均具备透明性、可量化性、易考核性特征，现有的环境与信息化条件完全满足KPI绩效考核体系的数据需求。因此，KPI绩效考核体系得到了公司主管领导的高度重视与大力支持，同时，KPI绩效考核体系的刚性指标设计与量化考核特征也得到了公司分管领导与职能部门的一致认可。

（四）实施KPI绩效考核体系的具体步骤

1．公司层面成立绩效考核委员会，董事长担任组长，分管业绩考核领导担任副组长，组员由总会计师、总工程师等其他分管领导以及机关各职能部门负责人组成，公司审计部为牵头部门。

2．确定公司级KP1。公司级KPI基本按照集团公司下达的年度绩效考核指标。

3．明确项目级KPI。研究原考核体系，分析每一项考核指标，遵循“二八原则”，找出重点，合理划分主要指标与引导指标。